而部門又是由具體的人組成的，所以，一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)部和醫(yī)學(xué)部的強(qiáng)大與否，往往是由里面的總監(jiān)和經(jīng)理們決定的，尤其是部門的領(lǐng)頭人，其思維水平和業(yè)務(wù)能力，一般是部門工作能力的決定因素和集中體現(xiàn)。

因此，在醫(yī)藥企業(yè)中，醫(yī)學(xué)市場(chǎng)總監(jiān)和經(jīng)理們各自的人設(shè)，不僅是部門能力的集中體現(xiàn)，往往還決定了所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)格局。

在筆者對(duì)人設(shè)的自我反思過程中，一些語言可能會(huì)引起您的不適。如果這些語言讓您覺得冒犯了，請(qǐng)您諒解。那些難聽的話，均是筆者在吐槽自己，告誡自己有則改之、無則加勉。

接下來我們來看看這四個(gè)常見的有問題的人設(shè)，以及他們?nèi)绾斡绊懙疆a(chǎn)品的市場(chǎng)格局。

人設(shè)一：我是銷售服務(wù)員

廣義的營(yíng)銷力量，是包含銷售部、市場(chǎng)部和醫(yī)學(xué)部三個(gè)部門的，并且各自承擔(dān)著自己的工作任務(wù)：

市場(chǎng)部的主要職能是制定、執(zhí)行和調(diào)整藥品市場(chǎng)策略，以促進(jìn)藥品在生命周期內(nèi)獲得更多銷量來源；

醫(yī)學(xué)部的主要職能是通過臨床研究或整合其他研究證據(jù)，以拓展產(chǎn)品適應(yīng)癥并延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期；

銷售部則負(fù)責(zé)將市場(chǎng)策略進(jìn)一步客戶化，理順?biāo)幤返诌_(dá)最終客戶的全流程，并促進(jìn)銷量增長(zhǎng)。

所謂人無完人，擅長(zhǎng)執(zhí)行的人不一定擅長(zhǎng)思考，擅長(zhǎng)思考的人不一定擅長(zhǎng)執(zhí)行。有個(gè)成語叫“房謀杜斷”，講的就是房玄齡擅長(zhǎng)分析和謀略，杜如晦擅長(zhǎng)決斷。以二者其一統(tǒng)管大唐王朝政務(wù)，都會(huì)出現(xiàn)較多問題。而好的企業(yè)恰如唐太宗一樣，能夠用人所長(zhǎng)，將房玄齡和杜如晦二人的特長(zhǎng)綜合起來使用。這大抵就是企業(yè)將銷售力量劃分為多部門的初衷。不需要招聘全才，而用專才所長(zhǎng)。

所以說，銷售部可以將市場(chǎng)和醫(yī)學(xué)部門看做是“銷售服務(wù)部”。但如果醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部門真把自己干成了銷售服務(wù)部的服務(wù)員，那就是有問題的了。

如果真這樣干了，產(chǎn)品生命周期沒人管，尤其錯(cuò)過通過大型項(xiàng)目將產(chǎn)品寫入指南的機(jī)會(huì)（市場(chǎng)部），以及錯(cuò)過開展臨床研究來拓展適應(yīng)癥的黃金時(shí)機(jī)（醫(yī)學(xué)部），后續(xù)花再多的錢也買不回當(dāng)初的機(jī)會(huì)。至于例子，市場(chǎng)上還是有一些，后人引以為戒吧。

人設(shè)二：大家都該聽我的

所謂大家都該聽我的。最典型的表現(xiàn)并不是日常diss銷售部。部門之間有摩擦是正常的。要是銷售、市場(chǎng)和醫(yī)學(xué)三個(gè)部門一點(diǎn)摩擦都沒有，反而親如一家人，這時(shí)候該大老板著急了——反常必有妖。查查尤其是大型項(xiàng)目的支出，或許能夠明白其中玄機(jī)（此句為玩笑，請(qǐng)勿當(dāng)真）。

那么，大家都該聽我的人設(shè)，最典型表現(xiàn)是什么呢？是認(rèn)為客戶都該聽我的。即使是大專家甚至院士，也沒有比我更懂產(chǎn)品，也不想聽他們的意見。如果遇到那些反對(duì)自己提出的產(chǎn)品相關(guān)疾病假說和市場(chǎng)策略的專家，第一反應(yīng)是——封殺掉，以后公司內(nèi)都不用他了。

“封殺”二字，偶爾還能蹦到耳朵里。聽到的人，應(yīng)當(dāng)予以警覺。而不自主說出這句話的人，則通常應(yīng)當(dāng)反思。這樣做只能將市場(chǎng)越玩越少，愿意和自己合作的KOL越來越少，銷售擔(dān)心閣下動(dòng)不動(dòng)得罪客戶而使自己難做人，從而使產(chǎn)品陷入惡性循環(huán)。

人設(shè)三：我是負(fù)責(zé)思考的部門

思考二字，是一個(gè)褒義詞。而褒義到極致，則容易出現(xiàn)問題。對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理或醫(yī)學(xué)經(jīng)理而言，如果PPT少于200頁，可能都不好拿出去講。里面有著從宏觀政策到重點(diǎn)醫(yī)院的各種分析。

但結(jié)論是什么呢？在冗長(zhǎng)的分析之后，大家往往已經(jīng)疲憊了，記不住需要記住的內(nèi)容——行動(dòng)計(jì)劃。久而久之，市場(chǎng)和醫(yī)學(xué)被認(rèn)為是兩個(gè)聽不懂講啥、聽懂講啥也沒用的部門。

用這種彰顯自己思考能力的人設(shè)去做跨部門溝通，往往得到的不是贊賞和欽慕，而是吐槽和疏遠(yuǎn)。的確，醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部門都是負(fù)責(zé)思考的部門。但其他部門，甚至很多時(shí)候包括大老板，想聽的其實(shí)是行動(dòng)計(jì)劃——這才是他們想要干貨。

如果各位醫(yī)學(xué)市場(chǎng)人想在老板面前彰顯自己的專業(yè)分析能力，可以把產(chǎn)品市場(chǎng)分析報(bào)告單獨(dú)印出來擺在大老板和銷售總監(jiān)桌前。講的時(shí)候提綱挈領(lǐng)的講一下自己分析的結(jié)論，然后重點(diǎn)講行動(dòng)策略，尤其是需要其他部門予以配合的行動(dòng)。

人最難的是擔(dān)心自己耗費(fèi)時(shí)間很長(zhǎng)的東西不被認(rèn)可。思考的過程是漫長(zhǎng)的，又耗費(fèi)了我們醫(yī)學(xué)市場(chǎng)人極大的精力。若不展現(xiàn)出來，一則無法顯示自己專業(yè)，二則無法顯示自己工作量。

但在工作中，我們要學(xué)會(huì)有計(jì)劃地壓制自己“炫耀思考過程”的沖動(dòng)。站在使用者和受眾角度，其實(shí)沒有太多人關(guān)心這些。就跟我們都知道愛迪生發(fā)明了電燈，也知道他試了兩千多次才成功。但我們都不知道這兩千多次到底試過哪些東西，因?yàn)槲覀儾恍枰馈?/p>

醫(yī)學(xué)部和市場(chǎng)部都不只是負(fù)責(zé)思考的部門，而是要執(zhí)行自己面向客戶關(guān)鍵任務(wù)的部門。

醫(yī)學(xué)部或許主要是臨床研究，市場(chǎng)部或許主要是KOL傾向性和支持度管理，以及市場(chǎng)醫(yī)學(xué)部對(duì)臨床指南更新的協(xié)同管理。只是展現(xiàn)自己思考，而不是聚焦于這幾件最重要的事情，本末倒置的結(jié)果是提升了辦公軟件技能、丟掉了產(chǎn)品本來應(yīng)得的市場(chǎng)。

人設(shè)四：我是負(fù)責(zé)大項(xiàng)目的部門

很多市場(chǎng)和醫(yī)學(xué)經(jīng)理，做項(xiàng)目都喜歡做大項(xiàng)目。尤其是在簡(jiǎn)歷中，若寫上自己發(fā)起和管理了上億的項(xiàng)目，會(huì)有一種站在人生巔峰的感覺。而實(shí)際上，恰如戰(zhàn)爭(zhēng)分為很多形式一樣，在產(chǎn)品不同的生命周期，所適用的項(xiàng)目類型和體量也是不一樣的。

在產(chǎn)品導(dǎo)入期和進(jìn)入市場(chǎng)初期，適合多個(gè)小而美的項(xiàng)目偏地開花；在產(chǎn)品加速成長(zhǎng)期，適合有條件的全國型項(xiàng)目與區(qū)域型項(xiàng)目相配套，以推動(dòng)產(chǎn)品快速增長(zhǎng)；而到了產(chǎn)品成熟期，為了更多獲得產(chǎn)品剩余價(jià)值，則通過全國型的大型項(xiàng)目為主，來進(jìn)一步夯實(shí)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壁壘和驅(qū)逐競(jìng)品，同時(shí)減少中小型項(xiàng)目投入而控制成本。

而若產(chǎn)品將遭遇集采了，則要及時(shí)止損，盡可能將所有項(xiàng)目停掉而及時(shí)壓縮成本，使自己產(chǎn)品在集采報(bào)價(jià)時(shí)獲得更大的成本優(yōu)勢(shì)。

所以說，項(xiàng)目不在大小，而在是否適合。一些高價(jià)值的項(xiàng)目，即使不花錢，也值得我們?nèi)プ?。錢投得越多，項(xiàng)目周期越長(zhǎng)，利益相關(guān)者也會(huì)越多，于是項(xiàng)目善始善終的可能性更低。爛尾樓會(huì)讓繼任者吐槽，同時(shí)我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)混也盡量不要為同行挖坑。

反思

四種人設(shè)，各有偏頗之處。醫(yī)學(xué)市場(chǎng)人并不是娛樂明星，需要在工作中設(shè)立一個(gè)明確的標(biāo)簽。如果非要一個(gè)標(biāo)簽的話，筆者的建議是做好變色龍。

在認(rèn)清公司賦予自己的核心目標(biāo)和任務(wù)的前提下，像變色龍一樣融入到各種部門和客戶之中，做好自己最應(yīng)該做成的事情。

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